Voker, vlasnik kompanije Fajbrond, nedavno je izazvao veliku pažnju nakon što je otkrio svoje planove za prodaju kompanije investitoru koji bi bio voljan da donira 15% prihoda novim zaposlenima. Ovaj potez je, prema njegovim rečima, bio način da se zaposleni nagrade, budući da do sada nisu imali akcije u kompaniji i nisu uživali u pravima na nadoknadu.
Prema izveštaju Volstrit žurnala, sredstva koja će biti raspodeljena među 540 zaposlenih iznose ukupno 239 miliona dolara, što znači da će svaki zaposleni dobiti oko 443.000 dolara. Ovaj iznos će biti isplaćen tokom perioda od pet godina, a prvi transferi su već počeli da pristižu u julu. Ovaj potez je izazvao različite reakcije u poslovnom svetu, s obzirom na to da je Voker odlučio da deo prihoda kompanije podeli sa svojim zaposlenima, umesto da ga zadrži za sebe ili investitore.
Vokerov pristup nagrađivanju zaposlenih može se posmatrati kao inovativna strategija koja naglašava važnost timskog rada i lojalnosti. U vreme kada mnoge kompanije smanjuju troškove i otpuštaju radnike, Voker je odlučio da se fokusira na nagrađivanje onih koji su doprineli uspehu kompanije. Ovaj potez je takođe i način da se privuku novi talenti, jer potencijalni zaposleni mogu biti privučeni idejom da će imati priliku da dobiju značajne beneficije ukoliko se pridruže Fajbrond-u.
Osim što je financijski aspekt važan, Vokerov potez takođe ima psihološki uticaj na zaposlene. Kada zaposleni osećaju da su cenjeni i nagrađeni za svoj trud, to može dovesti do povećanja motivacije i produktivnosti. Ovakvi potezi često dovode do smanjenja fluktuacije zaposlenih, što je od suštinskog značaja za bilo koju kompaniju koja želi da izgrade stabilan tim.
U ovom kontekstu, važno je napomenuti da je Vokerova odluka doneta u vreme kada se na tržištu rada odvijaju velike promene. Mnoge kompanije se suočavaju sa izazovima privlačenja i zadržavanja radne snage, posebno u sektorima gde je potražnja za stručnjacima visoka. Vokerov model može poslužiti kao inspiracija drugim preduzetnicima koji žele da unaprede svoju strategiju upravljanja ljudskim resursima.
Ipak, važno je napomenuti da model koji je Voker izabrao može imati i svoje izazove. Na primer, zavisnost od investitora koji će donirati deo prihoda može predstavljati rizik, posebno ako se poslovanje ne odvija onako kako je planirano. Ukoliko kompanija ne ostvari očekivane prihode, to bi moglo dovesti do smanjenja ili čak ukidanja planiranih isplata zaposlenima. Stoga je ključno da se kompanije dobro pripreme i analiziraju rizike pre nego što se odluče za ovakve modele.
Kao zaključak, Vokerov pristup nagrađivanju zaposlenih kroz raspodelu prihoda može se smatrati inovativnim rešenjem koje može doneti mnoge benefite, kako za zaposlene, tako i za samu kompaniju. U svetu u kojem su kompanije često suočene sa izazovima privlačenja i zadržavanja talenata, ovakvi modeli mogu postati sve popularniji. Ipak, važno je da se preduzetnici dobro informišu o svim aspektima ovakvih odluka kako bi osigurali dugotrajan uspeh i stabilnost svoje kompanije. U svakom slučaju, ova priča o Fajbrond-u i Vokerovim planovima sigurno će biti predmet daljih diskusija u poslovnim krugovima.
